Von Confidos-Trainer und Keynote Speaker | Stefan Koch
Die Zahlen müssen stimmen, hier wie dort. Was für den Einen Umsatz, Gewinn und Marktanteile bedeuten, sind für den Anderen der Tabellenplatz, die Meisterschaft oder der Klassenerhalt. Unternehmensmanager und Trainer im Sport müssen es sich gefallen lassen, dass ihre Leistung anhand numerisch messbarer Ergebnisse beurteilt wird. Aber wie sieht der Weg eines erfolgreichen Coaches im Spitzensport aus? Kann die Führungskraft in der Wirtschaft von seinen Strategien profitieren? Letztendlich geht es für beide darum, Teams zu Höchstleistungen zu führen. Es gibt Bereiche, in denen die Konzepte beinahe unverändert übertragbar sind, in anderen sind sie es modifiziert, und in wiederum anderen sollte man es tunlichst vermeiden, sich an Verhaltensweisen aus dem Sport zu orientieren.
Der Bereich der Zielsetzung und Zielverfolgung bietet eine Vielzahl von Berührungspunkten, über die Führungskräfte in der Wirtschaft nachdenken sollten.
Individuelle und kollektive Ziele
Manager und Trainer müssen dafür sorgen, dass sich alle Mitglieder des Teams engagiert für die gemeinsamen Ziele einsetzen. Das ist aber nur möglich, wenn sie nicht dem Irrglauben verfallen, dass eine Gruppe ausschließlich über kollektive Ziele motivierbar sei. Der Mensch ist ein Individuum, das nach Anerkennung und persönlicher Bedürfnisbefriedigung strebt. Entsprechend ist es für die Führungskraft unabdingbar, die persönlichen Motive ihrer Mitarbeiter zu kennen, und darüber hinaus auch Aufgabe, den Mitarbeiter beim Erreichen seiner individuellen Ziele zu unterstützen.
Das ist natürlich nur möglich, wenn die Führungskraft das Gespräch sucht, um die persönlichen Ziele seiner Mitarbeiter in Erfahrung zu bringen. Diese Ziele existieren, und es ist wichtig für die Führungskraft, sie zu kennen. Darüber hinaus sind Gespräche über die persönlichen Ziele des Mitarbeiters auch immer ein Stück Beziehungsaufbau und Beziehungspflege. Die Botschaft, die dabei von der Führungskraft ausgeht, lautet: Du bist
mir wichtig. Alle individuellen Ziele sind gute Ziele, solange sie nicht dem zuwiderlaufen, was die Führungskraft für das Team geplant hat. Entsprechend ist es empfehlenswert, die persönlichen Ziele kennenzulernen, bevor man mit der Gruppe spricht, um die gemeinsamen Ziele zu verankern. Denn wenn die Führungskraft vorab die Ziele der
Mitarbeiter einschätzen kann, fällt es ihr deutlich leichter, die richtigen „Knöpfe zu drücken“, um alle Beteiligten für die gemeinsamen Ziele ins Boot zu holen.
In diesen Gesprächen ist es wichtig, zuerst den Mitarbeiter/ Spieler zu Wort kommen zu lassen, ihm die Chance zu geben, seine Ideen, Hoffnungen und Ziele
zu formulieren. Wenn die Führungskraft damit einverstanden ist, hat sie eine beinahe perfekte Situation. Denn der Mitarbeiter/Spieler hat jetzt das Gefühl, dass seine Ambitionen ernst genommen werden, was zu einer deutlich höheren Motivation führt. Wenn aber ein Mitarbeiter mit Vorstellungen aufwartet, die den Prinzipien
und Planungen der Führungskraft widersprechen, ist es deren Pflicht sofort gegenzusteuern. Coaches im Sport und Führungskräfte in der Wirtschaft brauchen die Bereitschaft, mit ihren Spielern und Angestellten zu kämpfen. Dabei geht es nicht um das Kämpfen des Kämpfens willen oder um eine Demonstration formaler Macht, sondern vielmehr darum, dem Team Richtung zu geben. Letztendlich gibt es kaum eine größere Motivation für einen Angestellten als das Signal der Führungskraft, ihm bei der Erlangung seiner Ziele Hilfestellung zu leisten. Die Fähigkeit, individuelle und kollektive Ziele für beide Seiten gewinnbringend miteinander zu verknüpfen, zeichnet den erfolgreichen Trainer im Sport ebenso aus wie das Einfordern persönlicher Verantwortung zum Erreichen gemeinsamer Ziele.
Realistische und unrealistische Ziele
Wenn der Trainer eines Fußballbezirksligisten, der im Pokal den FC Bayern München zugelost bekommen hat, als Ziel einen Sieg mit fünf Toren Unterschied formuliert, würde man zu Recht an seiner Geistesverfassung zweifeln: Ziele, die unrealistisch hoch angesetzt sind, führen in der Regel zu Frustration. Wenn auf der anderen Seite nun Carlo Ancelotti sagen würde, er sei mit dem Erreichen des Elfmeterschießens zufrieden, würde dies ebenso Kopfschütteln auslösen: Ziele, die wir mit zu wenig Aufwand erreichen können, befriedigen uns nicht. Was also ist ein realistisches Ziel? Ein Ziel, das wir bei maximaler Anstrengung erreichen können. Aber eine solche Zielformulierung birgt auch die Gefahr des Scheiterns. Entsprechend brauchen wir Mut, den Mut zu verlieren. Wer nie verliert, ist der eigentliche Verlierer, denn er hat sich seine Ziele nicht wirklich ehrgeizig gesetzt.
Prozess- und ergebnisorientierte Ziele
Die Zahlen müssen stimmen, hier wie dort. Aber sollten Führungskräfte angesichts dieser nicht abzustreitenden Tatsache in den Reflex verfallen, ihre Mitarbeiter auch (ausschließlich) an Zahlen zu messen? Jeder erfolgreiche Trainer im Sport weiß, dass die Voraussetzung für gute Ergebnisse eine gute Leistung ist.
Jeder Spieler, jeder Angestellte kann seine Leistung beeinflussen, indem er sich bemüht, über Einsatz, Engagement und Willen sein Potenzial auszuschöpfen. Indem der Trainer Leistung statt Ergebnis einfordert – prozessorientierte anstelle ergebnisorientierter Ziele formuliert –, hat er eine deutlich bessere Position, weil er angemessener Verantwortlichkeiten kritisieren kann. Ergebnisse sind weder im Sport noch im Business exakt kontrollierbar. Eine Verletzung oder eine falsche Schiedsrichterentscheidung dort, eine Wirtschaftskrise oder ein unerwarteter neuer Konkurrent am Markt hier – und schon sind die angestrebten Ergebnisse nicht mehr erreichbar, obwohl die Spieler/Mitarbeiter keine grundlegenden Fehler gemacht haben. Es ist legitim, ergebnisorientierte Ziele zu setzen, aber die alleinige Konzentration auf das Ergebnis führt in der Regel nicht zum Erfolg.
Trainer und Führungskräfte in der Wirtschaft werden an Zahlen gemessen, sie sollten sich aber davor hüten, dieses Prinzip 1:1 auf ihre Teams zu übertragen. Wenn sie es doch tun, stellen sie deren nachhaltigen Erfolg in Frage.
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