Die Zahlen müssen stimmen, hier wie dort. Was für den Einen Umsatz, Gewinn und Marktanteile bedeuten, sind für den Anderen der Tabellenplatz, die Meisterschaft oder der Klassenerhalt. Unternehmensmanager und Trainer im Sport müssen es sich gefallen lassen, dass ihre Leistung anhand numerisch messbarer Ergebnisse beurteilt wird. Aber wie sieht der Weg eines erfolgreichen Coaches im Spitzensport aus? Kann die Führungskraft in der Wirtschaft von seinen Strategien profitieren? Letztendlich geht es für beide darum, Teams zu Höchstleistungen zu führen. Es gibt Bereiche, in denen die Konzepte beinahe unverändert übertragbar sind, in anderen sind sie es modifiziert, und in wiederum anderen sollte man es tunlichst vermeiden, sich an Verhaltensweisen aus dem Sport zu orientieren. Der Bereich der Zielsetzung und Zielverfolgung bietet eine Vielzahl von Berührungspunkten, über die Führungskräfte in der Wirtschaft nachdenken sollten.
Individuelle und kollektive Ziele
Manager und Trainer müssen dafür sorgen, dass sich alle Mitglieder des Teams engagiert für die gemeinsamen Ziele einsetzen. Das ist aber nur möglich, wenn sie nicht dem Irrglauben verfallen, dass eine Gruppe ausschließlich über kollektive Ziele motivierbar sei. Der Mensch ist ein Individuum, das nach Anerkennung und persönlicher Bedürfnisbefriedigung strebt. Entsprechend ist es für die Führungskraft unabdingbar, die persönlichen Motive ihrer Mitarbeiter zu kennen, und darüber hinaus auch Aufgabe, den Mitarbeiter beim Erreichen seiner individuellen Ziele zu unterstützen.
Es gibt keine größere Motivation für einen Angestellten als die Bereitschaft, ihm bei der Erlangung seiner Ziele Hilfestellung zu geben. Die Fähigkeit, individuelle und kollektive Ziele für beide Seiten gewinnbringend miteinander zu verknüpfen, zeichnet den erfolgreichen Trainer im Sport und die Führungskraft in der Wirtschaft ebenso aus wie das Einfordern persönlicher Verantwortung, um gemeinsame Ziele zu erreichen.
Realistische und unrealistische Ziele
Wenn der Trainer eines Fußballbezirksligisten, der im Pokal den FC Bayern München zugelost bekommen hat, als Ziel einen Sieg mit fünf Toren Unterschied formuliert, würde man zu Recht an seiner Geistesverfassung zweifeln: Ziele, die unrealistisch hoch angesetzt sind, führen in der Regel zu Frustration. Wenn auf der anderen Seite nun Pep Guardiola sagen würde, er sei mit dem Erreichen des Elfmeterschießens zufrieden, würde dies ebenso Kopfschütteln auslösen: Ziele, die wir mit zu wenig Aufwand erreichen können, befriedigen uns nicht. Was also ist ein realistisches Ziel? Ein Ziel, das wir bei maximaler Anstrengung erreichen können. Aber eine solche Zielformulierung birgt auch die Gefahr des Scheiterns. Entsprechend brauchen wir Mut, den Mut zu verlieren. Wer nie verliert, ist der eigentliche Verlierer, denn er hat sich seine Ziele nicht wirklich ehrgeizig gesetzt.
Prozess- und ergebnisorientierte Ziele
Die Zahlen müssen stimmen, hier wie dort. Aber sollten Führungskräfte angesichts dieser nicht abzustreitenden Tatsache in den Reflex verfallen, ihre Mitarbeiter auch (ausschließlich) an Zahlen zu messen? Jeder erfolgreiche Trainer im Sport weiß, dass die Voraussetzung für gute Ergebnisse eine gute Leistung ist. Jeder Spieler, jeder Angestellte kann seine Leistung beeinflussen, indem er sich bemüht, über Einsatz, Engagement und Willen sein Potenzial auszuschöpfen. Indem der Trainer Leistung statt Ergebnis einfordert – prozessorientierte anstelle ergebnisorientierter Ziele formuliert –, hat er eine deutlich bessere Position, weil er angemessener Verantwortlichkeiten kritisieren kann. Ergebnisse sind weder im Sport noch im Business exakt kontrollierbar. Eine Verletzung oder eine falsche Schiedsrichter-entscheidung dort, eine Wirtschaftskrise oder ein unerwarteter neuer Konkurrent am Markt hier – und schon sind die angestrebten Ergebnisse nicht mehr erreichbar, obwohl die Spieler/Mitarbeiter keine grundlegenden Fehler gemacht haben. Es ist legitim, ergebnisorientierte Ziele zu setzen, aber die alleinige Konzentration auf das Ergebnis führt in der Regel nicht zum Erfolg. Trainer und Führungskräfte in der Wirtschaft werden an Zahlen gemessen, sie sollten sich aber davor hüten, dieses Prinzip 1:1 auf ihre Teams zu übertragen. Wenn sie es doch tun, stellen sie deren nachhaltigen Erfolg in Frage.
